Gestión - El paradigma de una gerencia 2.0

Las tecnologías disruptivas plantean nuevos desafíos en la gestión y la organización empresaria.
La Web 2.0 avanza sobre el ámbito de los negocios. Los expertos dicen que debe aprovecharse la oportunidad

Battistelli y Lucas. Nuevas oportunidades para las pequeñas empresas y los emprendedores.

Foto: El Litoral

Félix Canale

fcanale@ellitoral.com

Uno de los más recientes gurúes en estrategias empresariales, Clayton Christensen, acuñó la definición “tecnología disruptiva”, que Wikipedia describe como “tecnologías o innovaciones que conducen a la aparición de productos o servicios que utilizan preferiblemente una estrategia disruptiva frente a una estrategia sostenible, a fin de competir contra una tecnología dominante buscando una progresiva consolidación en un mercado”.

La definición es tan amplia, que es prudente buscar un punto de referencia a partir de cual la noción tenga mayor asidero. De allí, la conveniencia de utilizar el ejemplo de la Web 2.0, cuya virtud básica es que permite la interacción entre el emisor de un mensaje (por ejemplo una empresa) y los receptores de ese mensaje, es decir los clientes.

Para hablar sobre estos temas, a fines de 2009 estuvo en Santa Fe el experto Juan Carlos Lucas, director de Innova Consultig, quien, invitado por la Fundación Transformar que dirige Gustavo Battistelli, dio una conferencia sobre Management 2.0, preparatoria de un curso de 80 horas previsto para el primer semestre del presente año. Durante su visita, Lucas dialogó con El Litoral.

Cultura corporativa

“La lectura que yo hago es que, en el mundo que viene, la innovación disruptiva será cada vez más dominante, y con esto las oportunidades para pequeñas empresas o para emprendedores serán mayores. Uno de los escenarios de disrupción más fuerte tiene que ver con Internet y las opciones de la Web 2.0. Esto influye en casi todas las áreas de la economía y de allí que puede pensarse para generar negocios en muchas escalas”, afirma.

Esa influencia, razona el experto, tiene relación con las formas de comercialización, pero también impacta sobre la gestión interna de la empresa, la cultura de la compañía y la práctica del management. “Ya no será viable gestionar partiendo de la base de que hay uno que sabe y es quien le dice a los demás lo que debe hacerse. Los clientes, dialogando cotidianamente y en tiempo real en la Web 2.0, generan un conocimiento para la empresa que puede superar el de quien supuestamente más sabe”.

De todas formas, Lucas admite que los gerentes no dejarán de existir, pero su rol virará hacia la de facilitadores estratégicos. A su juicio, irá quedando de lado la idea de que la empresa debe funcionar como una máquina, como una línea de producción, para abrir paso a un modelo más parecido a una orquesta de Jazz.

“En esa orquesta nadie le dice al saxofonista cómo tiene que improvisar. Hay un director que arma el contexto, señalando el foco al que quiere llegar, pero que capitaliza la creatividad, la singularidad y el talento único que tiene ese saxofonista, a quien no controla en lo que hace”, argumenta.

Nuevos roles

La teoría sobre las tecnologías disruptivas y su gerenciamiento, modifica los puntos de vista sobre el management científico, cuestionando que éste converge hacia una ortodoxia donde todos hacen lo mismo y nadie se diferencia, con la consecuencia de que la rentabilidad de sectores enteros se evapora.

“Todos usan la misma materia prima, certifican los mismos procesos, piensan en estrategias parecidas, leen los mismos libros de management. Somos todos clones y nadie es diferente. Cuando aparece la innovación disruptiva, suele pasar que quienes eran los líderes pierden ese liderazgo”, dice Lucas, citando conceptos de Gary Hammel, otro de los gurúes de los nuevos tiempos.

Para la gerencia tradicional, el terremoto puede ser devastador cuando asoma algo que hasta ahora parecía un pasatiempo: las redes sociales y los blogs. Comenta Lucas: “Son espacios donde los clientes pueden decir lo que se les antoje. La Web 2.0 no es un tema sobre el que las empresas pueden decidir si se quieren meter o no. Más allá de lo que quieran, habrá grupos de personas que opinarán sobre una compañía y sus productos. Lo que las empresas debiesen preguntarse es cómo se harán cargo de esta realidad”.

Un dato aparte, conocido con posterioridad a la entrevista, es que organizaciones como el Banco Citi, el Galicia y el Standard Bank ya están jugando en el reto de Facebook. También que aparecen novedosos roles gerenciales, como el de digital chanels manager.

Todo lo demás

Es un mundo nuevo, con infinidad de aristas por explorar, imposible de sintetizar en el espacio de esta página. Quedan por verse las normas iniciales de la disrupción, la creación de identidades, las destrezas o dominios requeridos a quienes quieren participar, la invención y la flexibilidad de las ofertas o la resistencia de algunas grandes corporaciones.

Estos temas, tratados en la entrevista con Lucas, informaciones sobre los postulados de Christensen, Hammel, y Anderson, más otras noticias recientes sobre la amplitud que están logrando los negocios en la Web 2.0, pueden consultarse en la versión digital de esta nota en http://blogs.ellitoral.com/empresariosyempresas.

Negocios y nativos digitales

Para Lucas, lo esencial para entender los nuevos paradigmas empresariales no es el conocimiento tecnológico, sino saber interpretar los cambios culturales que se registran más allá de la vida interna de las empresas.

“Es una revolución cultural, en la forma de trabajo y en la comunicación humana. El mayor dilema que enfrentamos es entender la brecha de sentido común entre los nativos digitales, que hoy están ingresando masivamente al mercado laboral, y todos los demás, todos nosotros, que por más que seamos súper tecnológicos, por más que nos guste, por más que experimentemos, somos como el “tano” que después de 40 años en la Argentina sigue teniendo el acento de “tano”.

“Si se me nota ese acento es que no fluyo con las nuevas tecnologías. Hay algo de lo que no termino de apropiarme. Esto hace que generalmente no se entienda cabalmente a las nuevas generaciones y sus prácticas. El gran dilema es que entre ese “nosotros” están los educadores y los líderes. Si no nos ponemos las pilas, es factible que nos transformemos más en un estorbo que en un facilitador estratégico, como debiésemos ser”.

En este punto, El Litoral interrogó a Lucas sobre cuánta seguridad podría brindar el sentido común de los nativos digitales en el desempeño de una empresa ya establecida, teniendo en cuenta que estos nativos parecen estar más atentos a los resultados de la utilización tecnológica en sí misma, antes que a los beneficios comerciales que de ella puedan obtenerse.

El entrevistado rechazó el tenor de la pregunta. A su juicio, la interrogación central es: ¿Qué posibilidades nos abre la tecnología y cuáles son las amenazas que encierra?

La respuesta: “Si nos concentramos en los defectos que por ahora tal vez presente, evadimos la cuestión central que es su aprovechamiento. Señalar esos posibles defectos, creo que obedece a una resistencia frente a fenómenos sociales nuevos. La ceguera ante lo que se está articulando mundialmente, hace que diseñemos obsolescencia. Ustedes, los periodistas, saben mejor que nadie eso porque es una discusión que se está dando en todos los medios del mundo”.

Pareto al revés

Todo gerente conoce de memoria el principio de Pareto que, aplicado a las empresas, indica que para una compañía son más importantes los 10 clientes que representan el 60 por ciento de la facturación, que los restantes 90 clientes que aportan el 40 por ciento del giro del negocio. A su vez, esto se relaciona con la oferta de productos de alta rotación, que aseguran la facturación, dejando de lado productos menos demandados.

Tomando conceptos de Chris Anderson, director de la revista Wired, Lucas analiza: “Hasta ahora los clientes no compraban lo que querían, sino lo que los minoristas tenían para venderles, es decir, lo que estaba disponible por su alta rotación. Ahora, con Internet, el costo de inmovilizar activos es nulo, por lo que es posible ofertar también productos de baja rotación. Esto lleva a que miles de consumidores que buscan esos últimos productos, ahora puedan encontrarlos porque están en stock”.

El experto menciona el caso de Amazon.com, cuya facturación depende en 60% de libros que no están en las librerías, precisamente porque no son de alta rotación. Anderson acuñó el término “larga cola” (long tail), para referirse a la parte de la curva estadística que representa los menos demandado. Dice Lucas: “A la inversa del principio de Pareto, prestar atención a la larga cola es un buen negocio”